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Titelthema
Dafür bedarf es eines, an den Bedürfnissen des Krankenhau-
ses orientierten, digitalen Zielbildes aller, auch der nicht-klini-
schen Bereiche. Es ist nunmehr umso wichtiger, die Entwick-
lung einer Digitalisierungsstrategie unter Berücksichtigung
der Förderanträge nachzuholen, um einen klaren Fahrplan für
die digitale Zukunft des Krankenhauses, auch nach KHZG, zu
bekommen.
Für die Gewährleistung der technologischen Umsetzbarkeit
sowie Integration in ein stimmiges Gesamtkonzept ist hierbei
auch die Verschmelzung mit der IT-Strategie vonnöten. Beide
Strategien sollten daher im Tandem entwickelt, aktualisiert
sowie auf die Unternehmensstrategie abgestellt sein.
Projekt- und Change-Management für die
digitale Transformation
Eine Vielzahl an Digitalisierungsprojekten muss initiiert, orga-
Laura Goretzka, Beraterin Curacon GmbH nisiert und schließlich transparent und abteilungsübergreifend
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft umgesetzt werden. Damit stehen Krankenhäuser vor der Her-
ausforderung, insbesondere KHZG-Projekte in das laufende
Tagesgeschäft zu integrieren. Ungeplant und ungesteuert führt
Strategischen Gesamtblick behalten dies dazu, dass Projekte ins Stocken geraten, bei begrenzten
Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) mit einem Investiti- Ressourcen gegenseitig konkurrieren und letztlich nicht den
onsvolumen von bis zu 4,3 Mrd. Euro durch Bund, Länder und/ gewünschten Nutzen in der ursprünglichen Zeitplanung lie-
oder Krankenhausträger forciert in elf Fördertatbeständen die fern. In diesem Zusammenhang zeigt die Praxiserfahrung auch
Modernisierung der stationären Notfallkapazitäten, die Digi- deutlich, dass das KHZG wie ein „Brennglas“ auf gewach-
talisierung der Behandlungsprozesse sowie ihre IT-Sicherheit. sene organisationale und prozessuale Defizite wirkt. Es fehlen
Dabei hat der Gesetzgeber mit einer Umsetzungspflicht sowie Projektmanager:innen, geeignete Projektmanagementstruktu-
korrespondierenden Pönalenregelung bereits eine initiale Pri- ren und -standards. Krankenhäuser, die die Professionalisierung
orisierung der Fördertatbestände 2 bis 6 vorgegeben. Und die des Projektmanagements nicht kurzfristig nachziehen kön-
Gesamtaufstellung des BAS zeigt deutlich, dass Krankenhäuser nen, sollten sich daher professioneller, externer Unterstützung
mit rund 75 % des beantragten Fördervolumens dieser Maß- bedienen, um dem KHZG-Umsetzungsdruck standzuhalten.
gabe folgen, um insbesondere das Risiko einer Abschlagszah- Doch auch langfristig werden Krankenhäuser einer hohen Ver-
lung nach § 5 Abs. 3h KHEntgG ab 2025 zu reduzieren. änderungsdynamik sowie insbesondere auch knappen Personal-
Im Zuge der Realisierung der KHZG-Vorhaben und der ressourcen ausgesetzt sein, sodass der Aufbau eines effizienten
sonstigen Digitalisierungsprojekte bis 2024, aber auch darü- Projektmanagements im eigenen Unternehmen zum langfris-
ber hinaus, dürfen Krankenhäuser jedoch nicht den strategi- tigen Wettbewerbsvorteil werden kann. Projekte müssen auch
schen Gesamtblick verlieren. KHZG-Projekte und sonstige zukünftig wirkungsvoll aus der Strategie abgeleitet und im
Digitalisierungsvorhaben müssen im richtigen Zusammen- Sinne dieser umgesetzt werden.
spiel zueinander und in Bezug zur individuellen Zielsetzung Neben der Steuerung der digitalen Transformationspro-
und Unternehmensstrategie stehen. Dafür kann das KHZG zesse im Zuge des Projektmanagements müssen auch die Aus-
mit der Definition von Fördertatbeständen sowie funktio- wirkungen auf die eigene Organisation und Mitarbeiter:innen
nalen MUSS-Kriterien ein wichtiger Referenzpunkt sein. Es in den Mittelpunkt rücken. Das richtige Change-Management
beantwortet jedoch keine wichtigen Fragen nach sachgerechter (Veränderungsmanagement) entscheidet über die Bereitschaft
Auswahl und Umsetzung möglicher digitaler Dienste für das der Unternehmenskultur für genau diese Veränderungsprozesse.
eigene Unternehmen.
Krankenhaus-IT Journal 1 /2023
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